Génération de l'aperçu...
I. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KD: 1/. Môi trường bên ngoài: - Cơ hội: trình bày những yếu tố bên ngoài tích cực tác động đến DN. - Đe doạ: trình bày những yếu tố bên ngoài tiêu cực tác động đến DN. 2/. Môi trường bên trong: - Điểm mạnh: trình bày những yếu tố bên trong tích cực tác động đến DN. - Điểm yếu: trình bày những yếu tố bên trong tiêu cực tác động đến DN. * Lưu ý: trình bày cụ thể bằng chữ,….. II MA TRẬN BCG
BULB: Chiến lược của SBU cần được đầu tư để củng cố HAVEST: Chiến lược SBU tập trung vào mục tiêu đạt để tiếp tục tăng trưởng thị phần. được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí (chủ yếu giải quyết mục tiêu lợi nhuận, thu hồi dòng tiền). HOLD: Chiến lược của SBU nhằm tối đa hoá khả năng DIVEST: Chiến lược mục tiêu là từ bỏ SBU ít sinh lợi và sản sinh dòng tiền. hoặc không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những SBU có khả năng sinh lời lớn hơn. III MA TRẬN SPACE: Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS và xác định tầm quan trọng của từng biến số. Phương pháp cần thực hiện là xếp danh sách các biến số từ cao đến thấp theo mức độ quan trọng của chúng. Tầm quan trọng của mỗi biến số (%) được tính theo công thức sau:
Bước 1: Lựa chọn 1 nhóm các biến số thể hiện FS, CA, ES và IS và xác định tầm quan trọng của từng biến số. Phương pháp cần thực hiện là xếp danh sách các biến số từ cao đến thấp theo mức độ quan trọng của chúng. Tầm quan trọng của mỗi biến số (%) được tính theo công thức sau: Với i: vị trí xếp hạng của yếu tố hay yếu tố có vị trí xếp hạng thứ i; n: tổng số yếu tố. Bước 2: Gán giá trị cho các biên số từ 1 đến 6 cho FS và IS; từ -6 đến -1 cho ES và CA; Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS; Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các trục; Bước 5: Cộng hai điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm trên trục hoành/tung; Vẽ giao điểm trục tung và hoành; Bước 6: Vẽ véc tơ từ góc tọa độ qua giao điểm mới. Vecto cho thấy dạng chiến lược của tổ chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì.
Chiến lược tấn công (aggressive posture) phổ biến trong các ngành công nghiệp hấp dẫn trong nền kinh tế ổn định. Sức mạnh tài chính giúp cho d thị phần; từ đó tận dụng tốt những cơ hội thông qua mua bán sáp nhập, gia tăng thị phần,... Chiến lược cạnh tranh (competitive posture) thường thấy trong các ngành hấp dẫn trong nền kinh tế tương đối bất ổn. Các doanh nghiệp dùng lợ hoạt động marketing, đẩy mạnh bán hàng, cải thiện hoặc mở rộng chuỗi sản phẩm. Chiến lược duy trì/thận trọng (conservative posture) được áp dụng trong thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm nhưng ổn định. Doanh nghiệp t phí, hướng đến phát triển sản phẩm mới. Chiến lược phòng thủ (conservative posture) thường gặp trong ngành kém hấp dẫn, tại đó, năng lực cạnh tranh là yếu tố thành công cốt yếu của thần cho các kịch bản như rút khỏi thị trường, dừng sản xuất những sản phẩm có lợi nhuận cân biên thấp, cắt giảm chi phí, thu hẹp quy mô sản xuất VÍ DỤ: Trọng Điểm Điểm quy Trọng Điểm số đổi số Sức mạnh tài chính (FS) (1) (2) (3=1x2) Ổn định môi (1) (2) trường (ES)Khoa học Doanh lợi đầu tư 0,2 5 1 công 0,1 -6 1 nghệ Tăng Đòn cân nợ 0,1 4 2 trưởng 0,15 -5 2 kinh tế Thị hiếu Khả năng thanh toán 0,4 6 3 khách 0,2 -4 3 hàng Luân chuyển vốn lưu động 0,15 3 4 Quy mô 0,25 -3 4 dân số Khả năng thu hồi vốn 0,15 1 5 Thu nhập 0,3 -2 5 người dân
Cộng Cộng= Cộng Lợi thế cạnh tranh (CA) (1) (2) (3=1x2) Sức mạnh của (1) (2) ngành (IS) Tăng Thị phần 0,25 -1 1 trưởng 0,15 5 1 doanh số Chất lượng SP 0,20 -2 2 Tỷ suất 0,1 4 2 lợi nhuận Hiệu suất Thương hiệu 0,15 -3 3 đầu tư 0,2 6 của 3 ngành Quy mô Hệ thống phân phối 0,1 -6 4 thị trường 0,3 4 4 ngành Quy mô Năng lực marketing 0,3 -3 5 vốn đầu 0,25 3 tư của 5 ngành Cộng Cộng= Cộng IV. MA TRẬN QSPM Ma trận QSPM xác định thứ tự ưu tiên cho các chiến lược bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Cách thức sử dụng ma trận QSPM như sau: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa từ bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu từ bên trong của doanh nghiệp. Bước 2: Cho điểm mức độ quan trọng của từng yếu tố bên trong, bên ngoài. Bước 3: Liệt kê các chiến lược doanh nghiệp đã hình thành trong giai đoạn phân tích chiến lược. Các chiến lược này cũng có thể được xem xét theo nhóm. Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn đối với từng chiến lược (hoặc từng nhóm chiến lược. Căn cứ xác định điểm hấp dẫn dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá sau khi phân tích bên trong, bên ngoài doanh nghiệp. Số điểm hấp dẫn như sau: - 1 là chiến lược đó không hấp dẫn; - 2 là chiến lược đó ít hấp dẫn; - 3 là chiến lược đó khá hấp dẫn; - 4 là chiến lược đó rất hấp dẫn. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo hàng bằng cách nhân điểm mức độ quan trọng của các yếu tố (ở bước 2) với số điểm hấp dẫn của các chiến lược (ở bước 4). Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn theo cột. Điểm càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Hay nói cách khác chiến lược đó nên được ưu tiên thực hiện
- 3 là chiến lược đó khá hấp dẫn; - 4 là chiến lược đó rất hấp dẫn. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo hàng bằng cách nhân điểm mức độ quan trọng của các yếu tố (ở bước 2) với số điểm hấp dẫn của các chiến lược (ở bước 4). Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn theo cột. Điểm càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Hay nói cách khác chiến lược đó nên được ưu tiên thực hiện Chiến lược A Chiến lược B Chiến lược C Các yếu tố chủ yếu Trọng số Điểm HD Điểm HD Điểm HD Điểm HD Điểm HD Điểm HD quy đổi quy đổi quy đổi Cơ hội (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 1. Dẫn đầu thị phần 0,11 2 =(1)x2 3 =(1)x(4) 3 =(1)x(6) 2. Tốc độ tăng trưởng thị trường dự kiến 0,09 3 2 4 trên 20%/ năm 3. Ưu đãi đầu tư 0,05 2 3 2 Đe doạ 4. Lạm phát tăng cao 0,06 3 3 2 5. Đối thủ gia nhập ngành 0,13 2 2 4 6. Sản phẩm thay thế 0,11 1 2 3 Điểm mạnh 7. Thương hiệu mạnh 0,12 2 2 4 8. Giá thành sản phẩm thấp 0,08 3 3 3 9. Quy mô vốn đầu tư lớn 0,10 2 2 3 Điểm yếu 10. Tồn kho nhiều 0,08 2 3 2 11. Công nợ gia tăng 0,07 3 2 2 12. Mẫu mã sản phẩm cũ 0,10 2 2 3 Cộng 1,00 Cộng A = Cộng B= Cộng C= CĂN CỨ CHỌN CHIẾN LƯỢC: MAX(Cộng A; Cộng B; Cộng C)
Chiến lược tăng trưởng tập trung: -CL Thâm nhập thị trường: Các công việc cụ thể? -CL Phát triển thị trường: Các công việc cụ thể? -CL Phát triển sản phẩm: Các công việc cụ thể? Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc: - CL Tăng trưởng hội nhập dọc về phía trước: Các công việc cụ thể? - CL Tăng trưởng hội nhập dọc về phía sau: Các công việc cụ thể? Chiến lược tăng trưởng hội nhập ngang: - CL Thôn tính (mua bán): Các công việc cụ thể? - CL Hợp nhất (Sáp nhập, liên kết): Các công việc cụ thể? Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: -CL Đa dạng hoá đồng tâm: Các công việc cụ thể? - CL Đa dạng hoá hàng ngang: Các công việc cụ thể? - CL Đa dạng hoá hỗn hợp: Các công việc cụ thể? Chiến lược tăng trưởng ổn định: Các công việc cụ thể? Chiến lược hạn chế suy thoái: -CL Lãnh đạo/dẫn đầu thị trường: Các công việc cụ thể?
- CL Thị trường thích hợp: Các công việc cụ thể? - CL Thu hoạch: Các công việc cụ thể? - CL Rút lui: Các công việc cụ thể?
mạnh tài chính giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế Các doanh nghiệp dùng lợi thế cạnh tranh để tăng cường g ổn định. Doanh nghiệp thu hẹp dòng sản phẩm, cắt giảm chi tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp. DN sẽ chuẩn bị tinh , thu hẹp quy mô sản xuất. Điểm quy đổi (3=1x2)
Affichage des 12 premières pages. Téléchargez le document pour le voir en entier.
Aucun commentaire pour le moment. Soyez le premier !
Commentaires (0)
Aucun commentaire pour le moment. Soyez le premier !