Page 1
BÀI TẬP MINH HỌA ÔN THI CUỐI KÌ QTCL Câu 1: (3 điểm) 20 phút Doanh nghiệp A hoạt động trong ngành nước giải khát tại Thành phố Hồ Chí Minh (Tp.HCM). Trong năm 2021, việc phân tích môi trường hoạt động giúp A xác định được các yếu tố sau: STT Các yếu tố chủ chốt thuộc môi trường bên trong và bên ngoài 1 Việt Nam là nước có thu nhập đầu người cao trong khu vực DN có năng lực tài chính vững mạnh, có thị phần quan trọng trên thị trường nước 2 giải khát Việt Nam. 3 Doanh nghiệp A đẩy mạnh phát triển trên các sàn thương mại điện tử Doanh thu của A trong năm 2021 tăng nhẹ 15% tuy phải đối mặt đại dịch Covid- 4 19 5 Tốc độ tăng trưởng của ngành này tại Việt Nam vẫn tiếp tục tăng 6 Số lượng cửa hàng của A còn hạn chế Sản phẩm chất lượng cao nên A bị phụ thuộc lớn vào nguồn cung cấp nguyên 7 vật liệu 8 Doanh nghiệp A chiếm thị phần trong ngành chưa cao 9 Xu hướng thời trang dễ thay đổi do đó ảnh hưởng đến thị hiếu của khách hàng Đội ngũ bán hàng của DN A có nghiệp vụ khá, tuy nhiên thiếu sự năng động và 10 kinh nghiệm chạy theo lợi nhuận. Công nghệ sản xuất nước giải khát ngày càng đổi mới buộc DN A phải 11 không ngừng đầu tư vào dây chuyền sản xuất mới. Với hơn 20 năm hoạt động, DN A đã khẳng định được mình là 1 trong những 12 nhà sản xuất nước giải khát lớn nhất Việt Nam. Câu hỏi: 1a. Xác định các yếu tố nào thuộc môi trường bên ngoài và các yếu tố nào thuộc môi trường bên trong? 1b. Xác định các yếu tố nào là điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và cơ hội? Bài làm: TM2004
Page 2
1a. Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong - Việt Nam là nước có thu nhập đầu người - DN có năng lực tài chính vững mạnh, có cao trong khu vực thị phần quan trọng trên thị trường nước - Tốc độ tăng trưởng của ngành này tại giải khát Việt Nam. Việt Nam vẫn tiếp tục tăng - Doanh nghiệp A đẩy mạnh phát triển - Xu hướng thời trang dễ thay đổi do đó trên các sàn thương mại điện tử ảnh hưởng đến thị hiếu của khách hàng - Doanh thu của A trong năm 2021 tăng - Công nghệ sản xuất nước giải khát ngày nhẹ 15% tuy phải đối mặt đại dịch Covid- càng đổi mới buộc DN A phải không 19 ngừng đầu tư vào dây chuyền sản xuất - Số lượng cửa hàng của A còn hạn chế mới. - Sản phẩm chất lượng cao nên A bị phụ thuộc lớn vào nguồn cung cấp nguyên vật liệu - Doanh nghiệp A chiếm thị phần trong ngành chưa cao - Đội ngũ bán hàng của DN A có nghiệp vụ khá, tuy nhiên thiếu sự năng động và kinh nghiệm chạy theo lợi nhuận. - Với hơn 20 năm hoạt động, DN A đã khẳng định được mình là 1 trong những nhà sản xuất nước giải khát lớn nhất Việt Nam. 1b. Điểm mạnh Điểm yếu - DN có năng lực tài chính vững mạnh, có - Số lượng cửa hàng của A còn hạn chế thị phần quan trọng trên thị trường nước - Sản phẩm chất lượng cao nên A bị phụ giải khát Việt Nam. thuộc lớn vào nguồn cung cấp nguyên vật - Doanh nghiệp A đẩy mạnh phát triển liệu trên các sàn thương mại điện tử - Doanh nghiệp A chiếm thị phần trong - Doanh thu của A trong năm 2021 tăng ngành chưa cao nhẹ 15% tuy phải đối mặt đại dịch Covid- - Đội ngũ bán hàng của DN A có nghiệp 19 vụ khá, tuy nhiên thiếu sự năng động và - Với hơn 20 năm hoạt động, DN A đã kinh nghiệm chạy theo lợi nhuận. khẳng định được mình là 1 trong những nhà sản xuất nước giải khát lớn nhất Việt Nam. Thách thức Cơ hội TM2004
Page 3
- Xu hướng thời trang dễ thay đổi do đó - Việt Nam là nước có thu nhập đầu người ảnh hưởng đến thị hiếu của khách hàng cao trong khu vực - Công nghệ sản xuất nước giải khát ngày - Tốc độ tăng trưởng của ngành này tại càng đổi mới buộc DN A phải không Việt Nam vẫn tiếp tục tăng ngừng đầu tư vào dây chuyền sản xuất mới. Câu 2 (5đ): * Ma trận BCG: 1. Tính toán TM2004
Page 5
3. Đề xuất chiến lược Công ty A: Dựa trên vị trí của SBU A nằm trong ô dấu hỏi của ma trận BCG và định hướng chiến lược Build nhằm thúc đẩy tăng trưởng, chúng em sẽ đề xuất các chiến lược như sau: 1. Chiến lược Cấp Công ty: Tăng trưởng tập trung qua Phát triển thị trường; mở rộng thị phần của SBU A bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới hoặc các phân khúc khách hàng chưa được khai thác; Phát triển thị trường giúp SBU A tăng doanh thu mà không cần thay đổi sản phẩm chính, đặc biệt hữu ích khi sản phẩm có tiềm năng cao nhưng chưa đạt được lượng cầu mong muốn. Nếu sản phẩm của SBU A có chất lượng tốt và sự khác biệt đủ hấp dẫn, việc đưa sản phẩm vào các thị trường mới hoặc phân khúc khách hàng khác có thể giúp tăng thị phần nhanh chóng và tận dụng tối đa tiềm năng của sản phẩm. TM2004
Page 6
2. Chiến lược Cấp Kinh Doanh: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ( qua chất lượng và sự cải tiến); tạo ra sự khác biệt rõ ràng thông qua chất lượng vượt trội và cải tiến sản phẩm, khiến sản phẩm của SBU A nổi bật so với đối thủ. Khác biệt hóa sản phẩm giúp SBU A thu hút nhóm khách hàng tìm kiếm sản phẩm chất lượng cao và sẵn sàng trả giá cao hơn, đặc biệt khi sản phẩm có sự cải tiến vượt trội. Với việc đầu tư vào chất lượng và cải tiến, sản phẩm của SBU A sẽ dễ dàng thâm nhập các thị trường cao cấp hơn và xây dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ. Điều này giúp SBU A không phải cạnh tranh gay gắt về giá mà thay vào đó cạnh tranh bằng giá trị gia tăng. 3. Chiến lược Cấp Chức Năng - Chiến lược Marketing: Tập trung xây dựng thương hiệu dựa trên chất lượng và cải tiến. Marketing cần nhấn mạnh vào các yếu tố chất lượng và những cải tiến vượt trội của sản phẩm. Các chiến dịch quảng cáo và thông điệp truyền thông phải làm nổi bật những giá trị độc đáo, tạo lòng tin và sự khác biệt trong tâm trí khách hàng. Một chiến dịch truyền thông mạnh mẽ giúp xây dựng nhận diện thương hiệu và tăng cường giá trị cảm nhận, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. - Chiến lược R&D: Tăng cường nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm liên tục. R&D đóng vai trò quan trọng trong chiến lược khác biệt hóa. Đầu tư vào R&D giúp SBU A cải tiến sản phẩm liên tục, đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc nâng cấp tính năng và cải tiến sản phẩm sẽ thu hút thêm khách hàng và giúp SBU A tăng độ trung thành của khách hàng hiện tại. - Chiến lược Vận hành: Kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt. Đảm bảo chất lượng là yếu tố then chốt cho chiến lược khác biệt hóa. Quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt trong suốt quá trình sản xuất giúp sản phẩm duy trì độ tin cậy và đáp ứng tiêu chuẩn cao. Chất lượng ổn định giúp giảm thiểu khiếu nại và tăng sự hài lòng của khách hàng, từ đó xây dựng lòng tin và tăng khả năng mua lại sản phẩm. Công ty B: đang có sản phẩm/dịch vụ thuộc nhóm "Cash Cow" nhưng có dấu hiệu tăng trưởng chậm dần và có nguy cơ chuyển sang nhóm "Dog." 1. Chiến lược Cấp Công Ty - Havest Duy trì và rút lui dần dần: Khi sản phẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống hoặc thị trường không còn tiềm năng tăng trưởng, công ty nên tập trung vào việc tận dụng tối đa lợi nhuận từ các sản phẩm "con bò" này trước khi rút lui. Công ty có thể áp dụng chiến lược “vắt sữa” để tối đa hóa lợi nhuận, sau đó sử dụng nguồn vốn từ sản phẩm "con bò" để đầu tư vào các sản phẩm “ngôi sao” hoặc “dấu hỏi” có tiềm năng tăng trưởng cao hơn. 2. Chiến lược cấp kinh doanh - Havest - Chiến lược giảm chi phí: Do nhu cầu thị trường cho sản phẩm "con bò" đang giảm dần, việc giảm chi phí sản xuất và tối ưu hóa vận hành giúp duy trì lợi nhuận tối đa trong thời gian ngắn. Công ty có thể tập trung vào những hoạt động tạo ra hiệu quả chi phí, loại bỏ các hoạt động thừa thãi để duy trì sức cạnh tranh. TM2004
Page 7
- Tăng cường dịch vụ hậu mãi và chăm sóc khách hàng: Để kéo dài vòng đời của sản phẩm và tăng khả năng trung thành của khách hàng hiện tại, công ty nên tăng cường dịch vụ hậu mãi và chăm sóc khách hàng. 3. Chiến lược cấp chức năng: - Chiến lược Marketing: Áp dụng các chiến lược quảng bá tập trung vào khách hàng hiện tại, nhấn mạnh vào giá trị cốt lõi và lợi ích lâu dài của sản phẩm. Marketing cần sử dụng ngân sách một cách hiệu quả và tiết kiệm, tập trung vào giữ chân khách hàng hiện tại thay vì thu hút thêm khách hàng mới. - Chiến lược sản xuất: Tập trung tối ưu hóa dây chuyền sản xuất, giảm thiểu lãng phí và tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu. Các chiến lược cải tiến quy trình có thể giúp duy trì lợi nhuận trong giai đoạn “vắt sữa” của sản phẩm. - Chiến lược tài chính: Tận dụng dòng tiền từ sản phẩm "con bò" để tái đầu tư vào các lĩnh vực khác có tiềm năng tăng trưởng cao. Việc quản lý ngân sách hiệu quả sẽ đảm bảo công ty có thể rút lui dần dần khỏi thị trường này một cách có lợi. Công ty C: thuộc ô (giai đoạn) Star của ma trận SBU (Hold), áp dụng một số chiến lược đề xuất sau:s 1. Chiến Lược Cấp Công Ty - Chiến lược cấp công ty tập trung vào công việc quản lý danh mục đầu tư và nguồn lực bổ sung để tối đa hóa giá trị của công ty. Đối với SBU C, công ty c ần quyết định mức độ dựa trên vị trí đầu tư của SBU C trong ma trận BCG. - Tăng cường đầu tư (If SBU C là "Ngôi sao") : If SBU C thuộc khu vực "Ngôi sao" (tốc độ tăng trưởng cao và thị phần cao), công ty nên đầu tư mạnh để duy trì và tăng cường thị phần, giúp SBU C phát triển thành một nguồn thu ổn định trong tương lai khi thị trường trưởng thành. 2. Chiến Lược Cấp Kinh Doanh - Chiến lược cấp doanh nghiệp tập trung vào cách SBU C có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường mà nó đang phục vụ. Đối với SBU C, chiến lược cấp doanh thu sẽ là: - Chiến lược Khác biệt hóa học : SBU C có thể tạo ra sự khác biệt bằng cách cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng vượt trội, thiết kế độc kế hoặc dịch vụ khách hàng ưu việt so với đối thủ. Điều này sẽ giúp SBU C tăng khả năng cạnh tranh và tạo ra giá trị lâu dài cho khách hàng. - Chiến lược chi phí thấp : Nếu SBU hoạt động trong một thị trường có cạnh tranh cao về giá, thì chiến lược chi phí thấp có thể là một lựa chọn. SBU C có thể tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm chi phí nguyên liệu và cải thiện hiệu suất để cung cấp sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ. - Tập trung vào thị trường ngách: Nếu SBU C phục vụ một công cụ phân khúc thị trường, công ty có thể áp dụng chiến lược tập trung vào phân khúc khúc đó để cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp nhất, tạo ra sự khác biệt đặc biệt và tăng lòng trung thành của khách hàng. 3. Chiến Lược Cấp Chức Năng TM2004
Page 8
- Chiến lược Marketing: Phát triển chiến lược tiếp tục mạnh mẽ để tăng cường nhận diện thương hiệu và tăng thị phần; tập trung vào nghiên cứu thị trường và tìm hiểu nhu cầu khách hàng để cải tiến sản phẩm phù hợp; thúc đẩy quảng bá qua các kênh truyền thông xã hội, quảng cáo trực tuyến và các chương trình khuyến mãi. - Chiến lược sản xuất: Quy trình sản xuất tối ưu hóa để giảm chi phí t ối thiểu và tăng hiệu quả sản xuất; áp dụng công nghệ mới để nâng cao hiệu suất, giảm thiểu lãng phí và nâng cao chất lượng sản phẩm. Quản lý cung cấp hiệu ứng chuỗi để đảm bảo nguồn cung cấp ổn định và giảm thiểu thời gian giao hàng. - Chiến lược tài chính: Hợp lý quản lý và phân tích ngân sách để hỗ trợ các hoạt động đầu tư về sản xuất, tiếp thị và R&D; thực hiện kiểm soát chi phí chặt chẽ để đảm bảo hiệu quả tài chính và tối đa hóa lợi nhuận; đánh giá hiệu quả đầu tư (ROI) để đảm bảo rằng hoạt động của SBU C đang mang lại lợi nhuận và tăng trưởng. - Chiến lược Nghiên cứu & Phát triển (R&D): Đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và tạo lợi thế cạnh tranh; cải tiến sản phẩm hiện có để tăng cường giá trị và sự hài lòng của khách hàng; theo dõi các xu hướng công nghệ và sản phẩm mới để kịp thời điều chỉnh chiến lược, đảm bảo SBU C luôn đi đầu trong quá trình đổi mới. Công ty D: nằm ở (giai đoạn) Cash Cow của ma trận SBU (Harvest - Hold) đề xuất một số chiến lược sau: 1. Chiến lược cấp công ty - Chiến lược tăng trưởng ổn định: Duy trì vị thế hiện tại trên thị trường bằng cách tối ưu hóa quy trình sản xuất và giảm chi phí, đồng thời không đầu tư quá nhiều vào mở rộng. - Chiến lược hạn chế suy thoái: Tập trung vào việc bảo vệ các dòng doanh thu hiện tại, có thể bằng cách cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ để giữ chân khách hàng. 2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược dẫn đạo chi phí: Giảm chi phí sản xuất để tăng biên lợi nhuận, giữ giá ổn định và duy trì thị phần trong bối cảnh cạnh tranh. - Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: Duy trì và nâng cao giá trị thương hiệu thông qua cải tiến sản phẩm, tạo ra các tính năng độc đáo để thu hút khách hàng và tăng cường lòng trung thành. - Chiến lược tập trung vào thị trường ngách: Tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể mà công ty có lợi thế cạnh tranh, khai thác tối đa khách hàng trong phân khúc này. 3. Chiến lược cấp chức năng - Chiến lược R&D: Đầu tư vừa đủ vào nghiên cứu và phát triển để duy trì đổi mới và cải thiện sản phẩm hiện tại mà không cần thay đổi quá lớn. - Chiến lược Marketing: Tăng cường hoạt động marketing để duy trì nhận diện thương hiệu và khuyến khích khách hàng quay lại, sử dụng các kênh truyền thông hiệu quả. TM2004
Page 9
- Chiến lược tài chính: Quản lý dòng tiền một cách chặt chẽ, tối ưu hóa chi phí và bảo vệ lợi nhuận, đồng thời xem xét các khoản đầu tư tái đầu tư có thể tạo ra giá trị lâu dài. - Chiến lược nguồn nhân lực: Tập trung vào phát triển kỹ năng cho nhân viên để tăng hiệu quả làm việc và giữ chân nhân tài, đảm bảo đội ngũ luôn sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của thị trường. Công ty E: Công ty E nằm trong ô Dogs trong Divest đề xuất chiến lược như sau: 1. Chiến lược cấp công ty: áp dụng Chiến lược hạn chế suy thoái theo các bước sau: a) Bước 1: Đánh giá tài sản: - Thực hiện: Đánh giá tài sản của đơn vị kinh doanh để xác định giá trị hợp lý khi bán. - Lợi ích: Đảm bảo bạn có được mức giá tốt nhất và hiểu rõ giá trị tài sản. b) Bước 2: Tìm kiếm nhà đầu tư: - Thực hiện: Liên hệ các nhà đầu tư tiềm năng, thông qua môi giới, ngân hàng đầu tư hoặc các sự kiện doanh nghiệp. - Lợi ích: Tăng cơ hội tìm được đối tác phù hợp và đẩy nhanh quá trình bán. c) Bước 3: Chuẩn bị tài liệu: - Thực hiện: Chuẩn bị các tài liệu tài chính, vận hành và pháp lý chi tiết. - Lợi ích: Minh bạch và chi tiết giúp tạo niềm tin và thu hút nhà đầu tư. d) Bước 4: Thương lượng và giao dịch: - Thực hiện: Thương lượng các điều khoản và hoàn tất giao dịch bán đơn vị kinh doanh. - Lợi ích: Đảm bảo quá trình chuyển giao suôn sẻ và tối ưu hóa lợi ích tài chính. 2. Chiến lược cấp chức năng: áp dụng Chiến lược tài chính theo các bước sau: a) Bước 1: Tối ưu hóa quản lý dòng tiền: - Thực hiện: Quản lý chặt chẽ các khoản thu chi, cải thiện dòng tiền bằng cách giảm nợ và tối ưu hóa các khoản thu. - Lợi ích: Đảm bảo dòng tiền ổn định giúp duy trì hoạt động và chuẩn bị cho các kế hoạch tài chính khác. b) Bước 2: Giảm nợ: - Thực hiện: Đàm phán lại các điều khoản nợ hoặc thanh toán trước các khoản nợ để giảm gánh nặng tài chính. - Lợi ích: Cải thiện sức khỏe tài chính và tăng uy tín tín dụng của công ty. c) Bước 3: Cải thiện báo cáo tài chính: - Thực hiện: Nâng cao chất lượng và minh bạch trong báo cáo tài chính. - Lợi ích: Tăng cường khả năng tiếp cận vốn và các nguồn lực tài chính. d) Bước 4: Đánh giá hiệu quả đầu tư: - Thực hiện: Rà soát và đánh giá các khoản đầu tư hiện tại để đảm bảo hiệu quả và tái cấu trúc nếu cần. - Lợi ích: Tối ưu hóa danh mục đầu tư và đảm bảo các nguồn lực được sử dụng hiệu quả. TM2004
Page 11
b. c. Dựa trên vị trí ô 2, đề xuất chiến lược “Grow and Build” cho SBU A trong ma tr ận IE, mục tiêu của công ty là phát triển và xây dựng SBU A để tối đa hóa tiềm năng tăng trưởng. 1. Chiến lược cấp công ty *Chiến lược tăng trưởng tập trung: -Phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược phù hợp khi công ty muốn tạo ra các sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện tại để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường. SBU A có thể tập trung vào việc phát triển sản phẩm để tạo sự khác biệt so với đối thủ. -Phát triển thị trường: Nếu công ty nhận thấy tiềm năng mở rộng thị trường hoặc thâm nhập vào các khu vực hoặc phân khúc khách hàng mới, chiến lược này sẽ giúp SBU A mở rộng thị phần và tăng cường sự hiện diện. *Tăng trưởng hội nhập dọc: TM2004
Page 12
-Hội nhập về phía trước: Tăng cường kiểm soát các kênh phân phối bằng cách phát triển mối quan hệ với các nhà phân phối hoặc mở rộng các kênh bán hàng trực tiếp. Điều này giúp SBU A tiếp cận khách hàng nhanh hơn và cải thiện trải nghiệm khách hàng. 2. Chiến lược cấp kinh doanh *Khác biệt hóa sản phẩm: Tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm với những đặc điểm nổi bật, độc đáo, có thể là về chất lượng, tính năng, hoặc thiết kế, giúp SBU A thu hút khách hàng và duy trì lòng trung thành của họ. *Phản ứng nhanh: Đảm bảo khả năng linh hoạt để đáp ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường hoặc nhu cầu khách hàng. Điều này có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hình ảnh thương hiệu của SBU A trong mắt khách hàng. 3. Chiến lược cấp chức năng *Marketing: -Đẩy mạnh quảng cáo và xây dựng thương hiệu để nhấn mạnh các đặc điểm nổi bật của sản phẩm. -Tăng cường sử dụng dữ liệu khách hàng để tạo ra các chiến dịch cá nhân hóa và hiệu quả. *Tài chính: -Đầu tư vào R&D và marketing để phát triển sản phẩm mới và tăng cường độ nhận diện. -Quản lý tài chính chặt chẽ để tối ưu hóa chi phí trong quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm. *Nghiên cứu và Phát triển (R&D): -Tập trung phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện có để đáp ứng nhu cầu thị trường và duy trì lợi thế cạnh tranh. -Ứng dụng công nghệ mới và cải tiến kỹ thuật sản xuất để tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao và tính năng ưu việt. *Vận hành: -Tối ưu hóa quy trình sản xuất để giảm chi phí và tăng năng suất. -Đảm bảo chuỗi cung ứng linh hoạt, đáp ứng nhanh với các thay đổi trong nhu cầu của thị trường. *Nguồn nhân lực: -Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên chất lượng cao để hỗ trợ chiến lược khác biệt hóa và phản ứng nhanh. -Tạo ra môi trường làm việc thân thiện và khuyến khích sáng tạo nhằm nâng cao hiệu quả làm việc. Phân ngành B: nằm trong khu vực duy trì (hold and Maintain) TM2004
Page 13
1. Chiến lược cấp công ty: -Chiến lược tăng trưởng ổn định: Phân ngành B đang ở mức ổn định, có tiềm năng trên thị trường nhưng không quá nổi trội. Công ty nên duy trì nguồn lực hợp lý cho phân ngành này để giữ vững vị trí mà không cần thiết phải đầu tư lớn. Tập trung duy trì hoạt động ổn định và bảo vệ thị trường hiện tại, đặc biệt là thông tin qua các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và cải thiện dịch vụ khách hàng. -Chiến lược hạn chế suy thoái: Tối ưu hóa chi phí sản xuất và vận hành nhằm giảm thiểu tác động của các biến động kinh tế và bảo vệ lợi nhuận ổn định. -Chiến lược tăng trưởng hiệu quả : Không ngừng cải tiến các sản phẩm hiện có để đáp ứng ứng dụng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đồng thời duy trì sự hiện diện chắc chắn trên thị trường. 2. Chiến lược cấp kinh doanh: -Chiến lược dẫn đạo chi phí: Tối ưu hóa quy trình sản xuất và quản lý nguồn lực để giảm chi phí sản xuất, từ đó cung cấp sản phẩm có giá cạnh tranh hơn so với các đối thủ. -Chiến lược tập trung: Tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu có nhu cầu cao đối với các sản phẩm nhựa thuộc phân ngành B, phát triển sản phẩm phù hợp với đặc điểm của phân khúc này. -Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Cải tiến sản phẩm bằng cách bổ sung các tính năng hoặc nâng cao chất lượng nhằm tạo ra sự đặc biệt trên thị trường, giúp phân ngành B nổi bật và thu hút khách hàng. 3. Chiến lược cấp chức năng: -Chiến lược Marketing: đẩy mạnh chiến dịch quảng bá, xây dựng thương hiệu phân khúc B thông qua các kênh truyền thông xã hội và quảng cáo trực tuyến để tăng cường khả năng nhận diện và tạo niềm tin cho khách hàng. -Chiến lược vận hành: Cải thiện cung cấp chuỗi cải tiến và quản lý kho tồn tại để tối ưu hóa quy trình vận hành, giảm thiểu lãng phí và nâng cao hiệu quả. -Chiến lược Nghiên cứu và Phát triển (R&D): Tập trung vào công việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng và phát triển các sản phẩm phù hợp, thúc đẩy nâng cao khả năng cạnh tranh của phân ngành B. Phân ngành C thuộc ô 7 của ma trận Internal-External Matrix. Qua đó, chúng ta có thể đề xuất một số chiến lược phù hợp cho phân ngành C (thuộc vùng Harvest & Divest), để cải thiện vị thế của công ty, tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và tận dụng các cơ hội từ bên ngoài: 1. Chiến lược cấp công ty TM2004
Page 14
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc: Nếu phân ngành B yếu ở khâu cung cấp hoặc phân phối sản phẩm, chiến lược hội nhập dọc có thể giúp công ty kiểm soát tốt hơn chuỗi cung ứng, giảm chi phí và cải thiện chất lượng sản phẩm; có thể mua lại nhà cung cấp hoặc nhà phân phối để kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất và phân phối. - Chiến lược hạn chế suy thoái: Nếu phân ngành B đang gặp phải sự suy giảm trong thị phần hoặc doanh thu, chiến lược hạn chế suy thoái có thể giúp giảm chi phí, cải thiện hiệu quả hoạt động và duy trì khách hàng cũ trong khi tìm cách khôi phục tăng trưởng, bao gồm cắt giảm chi phí không cần thiết và duy trì các sản phẩm hoặc dịch vụ có lợi nhuận cao. 2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược tập trung: Nếu phân ngành B có thị trường hạn chế hoặc nguồn lực yếu, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định hoặc một sản phẩm cụ thể có thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ ràng. Việc tập trung vào thị trường ngách hoặc sản phẩm chủ lực giúp công ty giảm thiểu sự phân tán nguồn lực và nâng cao hiệu quả. - Chiến lược dẫn đạo chi phí: Để cải thiện khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường, chiến lược dẫn đạo chi phí sẽ giúp công ty tối ưu hóa chi phí sản xuất và cung cấp dịch vụ với mức giá cạnh tranh hơn so với đối thủ. Các hoạt động giảm chi phí như tự động hóa, tối ưu hóa quy trình sản xuất có thể là các giải pháp hữu ích. 3. Chiến lược cấp chức năng - Chiến lược Marketing: Tăng cường các chiến lược marketing để xây dựng và cải thiện hình ảnh thương hiệu, tiếp cận thị trường mới và gia tăng nhận diện thương hiệu là một chiến lược quan trọng. Việc tối ưu hóa các chiến lược quảng cáo, truyền thông và tiếp thị sẽ giúp công ty tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng mới. - Chiến lược tài chính: Cải thiện tình hình tài chính, tìm kiếm các nguồn vốn mới hoặc cắt giảm chi phí sẽ giúp phân ngành B duy trì sự ổn định trong giai đoạn yếu Phân ngành D nằm khu vực grow and build 1. Chiến lược cấp công ty: Chiến lược tăng trưởng tập trung - Mở rộng thị trường hiện tại: Tăng cường hoạt động tiếp thị và quảng cáo để thu hút thêm khách hàng và gia tăng doanh số bán hàng. - Phát triển sản phẩm mới: Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới liên quan hoặc cải tiến sản phẩm hiện có để đáp ứng nhu cầu thị trường. - Đa dạng hóa kênh phân phối: Mở rộng kênh phân phối, bao gồm cả trực tuyến và ngoại tuyến, để tiếp cận nhiều khách hàng hơn. 2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm TM2004
Page 15
- Nâng cao chất lượng sản phẩm: Đầu tư vào công nghệ và quy trình sản xuất để đảm bảo sản phẩm có chất lượng vượt trội so với đối thủ. - Phát triển thương hiệu mạnh: Tăng cường hoạt động xây dựng và quảng bá thương hiệu để tạo ấn tượng đặc biệt với khách hàng. - Tùy chỉnh sản phẩm theo nhu cầu: Cung cấp các tùy chọn tùy chỉnh sản phẩm để khách hàng có thể lựa chọn theo sở thích cá nhân. 3. Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược R&D (Nghiên cứu và Phát triển) - Đầu tư vào nghiên cứu công nghệ mới: Xây dựng phòng thí nghiệm và đội ngũ nghiên cứu để phát triển các công nghệ đột phá. - Hợp tác với các viện nghiên cứu và trường đại học: Thiết lập quan hệ đối tác với các tổ chức nghiên cứu để tiếp cận các ý tưởng và công nghệ tiên tiến. - Ứng dụng công nghệ trong sản xuất: Áp dụng các công nghệ mới vào quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả và chất lượng sản phẩm. * Ma trận SPACE: TM2004
Page 18
Câu 1: a) Căn cứ vào các yếu tố của môi trường vi mô và 5 áp lực cạnh tranh để phân biệt môi trường bên ngoài; căn cứ vào chuỗi giá trị (hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ) để phân biệt môi trường bên ngoài. b) *Yếu tố môi trường bên ngoài: - IBM đã chuyển mạnh sang dịch vụ tư vấn với việc mua sắm lại dịch vụ SPSS. - Các công ty ngày càng có xu hướng thuê nhân viên IT có chứng chỉ chuyên nghiệp. TM2004
Page 19
- Tầng lớp trung lưu đang phát triển trên toàn thế giới, đặc biệt là ở Châu Mỹ, Latinh và Châu Á. - Hai hệ điều hành của Apple và Google là phổ biến nhất đối với người dùng điện thoại thông minh. - Vi phạm bản quyền vẫn là một vấn đề trong ngành phần mềm. - Nhiều công ty hiện đang cạnh tranh về quy trình và dịch vụ tư vấn. * Yếu tố bên trong: - Dịch vụ đám mây dự kiến sẽ mang lại doanh thi 100 tỷ USD vào 2016, tăng từ 40 tỷ USD từ 2011 - MS là công ty phần mềm lớn nhất thế giới với doanh thu 73 tỷ USD trong năm tài chính 2012. - MS vẫn phụ thuộc nhiều vào doanh số bán phần mềm Windows. - MS cung cấp đa dạng các dịch vụ chuyên nghiệp như tư vấn, đám mây và chứng chỉ đào tạo. - Ngoài máy chủ và công cụ, các bộ phận khác của MS đều tăng trưởng chậm hoặc âm trong 2012. - Google và các đối thủ khác hiện đang cung cấp các sp dựa trên web tương tự như MS Office. - Không có người trung thành trong mảng thiết bị như đối thủ Apple. - Hầu hết các chỉ số tài chính của MS đều rất tốt. - MS Office chiếm hơn 90% thị phần. - Không sử dụng nợ trong môi trường lãi suất thấp để phát huy lợi thế của nó. c) Cơ hội Thách thức - Các công ty ngày càng có xu hướng thuê - IBM đã chuyển mạnh sang dịch vụ tư vấn nhân viên IT có chứng chỉ chuyên nghiệp. với việc mua sắm lại dịch vụ SPSS. - Tầng lớp trung lưu đang phát triển trên toàn - Hai hệ điều hành của Apple và Google là thế giới, đặc biệt là ở Châu Mỹ, Latinh và phổ biến nhất đối với người dùng điện thoại Châu Á. thông minh. - Vi phạm bản quyền vẫn là một vấn đề trong ngành phần mềm. - Nhiều công ty hiện đang cạnh tranh về quy trình và dịch vụ tư vấn. Điểm mạnh Điểm yếu TM2004
Page 20
- Dịch vụ đám mây dự kiến sẽ mang lại doanh - MS vẫn phụ thuộc nhiều vào doanh số bán thi 100 tỷ USD vào 2016, tăng từ 40 tỷ USD phần mềm Windows. từ 2011 - Ngoài máy chủ và công cụ, các bộ phận - MS là công ty phần mềm lớn nhất thế giới khác của MS đều tăng trưởng chậm hoặc âm với doanh thu 73 tỷ USD trong năm tài chính trong 2012. 2012. - Không có người trung thành trong mảng - MS cung cấp đa dạng các dịch vụ chuyên thiết bị như đối thủ Apple. nghiệp như tư vấn, đám mây và chứng chỉ đào tạo. - Google và các đối thủ khác hiện đang cung cấp các sp dựa trên web tương tự như MS Office - Hầu hết các chỉ số tài chính của MS đều rất tốt. - MS Office chiếm hơn 90% thị phần. - Không sử dụng nợ trong môi trường lãi suất thấp để phát huy lợi thế của nó. TM2004
Affichage des 20 premières pages. Téléchargez le document pour le voir en entier.
Commentaires (0)
Aucun commentaire pour le moment. Soyez le premier !