Trang 1
PHẦN 3:PHẦN 3: QUẢN TRỊ HÀNH VI CẤP ĐỘ NHÓMQUẢN TRỊ HÀNH VI CẤP ĐỘ NHÓM CHƯƠNG 6CHƯƠNG 6 LÃNH ĐẠOLÃNH ĐẠO NHÓMNHÓM
Trang 2
YÊU CẦUYÊU CẦU Thấy rõ mối quan hệ cũng như sự khác biệt giửa lãnhThấy rõ mối quan hệ cũng như sự khác biệt giửa lãnh đạo và quyền lựcđạo và quyền lực.. HiHiểu rõ nội dung và những hạn chế của học thuyết cáểu rõ nội dung và những hạn chế của học thuyết cá tính điển hình trong lãnh đạotính điển hình trong lãnh đạo.. TTóm tắt được mô hình lãnh đạo theo tình huống củaóm tắt được mô hình lãnh đạo theo tình huống của Fiedler và ưu điểm nổi bật của học thuyết nàyFiedler và ưu điểm nổi bật của học thuyết này.. GiGiải thích được bản chất của thuyết đường dẫn tới đíchải thích được bản chất của thuyết đường dẫn tới đích trong lãnh đạotrong lãnh đạo.. NNắm được mối quan hệ giửa sự phụ thuộc và quyềnắm được mối quan hệ giửa sự phụ thuộc và quyền lực.lực. Phân biệt được 5 loại quyền lực và cơ sở của chúng.Phân biệt được 5 loại quyền lực và cơ sở của chúng.
Trang 3
I. LÃNH ĐẠO NHÓMI. LÃNH ĐẠO NHÓM 1.1. Khái niệm 1.2. Mối quan hệ và sự khác biệt giửa lãnh đạo và quyền lực
Trang 4
1.1. Khái niệm Lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đếnLãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhómcác hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhấtnhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định.định. Quyền lực là khả năng gây ảnh hưởng tới cácQuyền lực là khả năng gây ảnh hưởng tới các quyết định cá nhân hay tập thể.quyết định cá nhân hay tập thể. – Khía cạnh quan trọng nhất của quyền lực là sự phụKhía cạnh quan trọng nhất của quyền lực là sự phụ thuộc. Tính phụ thuộc có quan hệ tỷ lệ nghịch vớithuộc. Tính phụ thuộc có quan hệ tỷ lệ nghịch với các nguồn cung ứng thay thế.các nguồn cung ứng thay thế. – Một người có thể có quyền lực đối với người khácMột người có thể có quyền lực đối với người khác chỉ khi người đó kiểm soát cái mà người kia muốn.chỉ khi người đó kiểm soát cái mà người kia muốn.
Trang 5
Sự phụ thuộc tăng lên khi nguồn lực mà một cá nhân hay một tổSự phụ thuộc tăng lên khi nguồn lực mà một cá nhân hay một tổ chức nào đó kiểm soát có ý nghĩa quan trọng và khang hiếm.chức nào đó kiểm soát có ý nghĩa quan trọng và khang hiếm. – Để tạo ra sự phụ thuộc người ta phải kiểm soát những gì đượcĐể tạo ra sự phụ thuộc người ta phải kiểm soát những gì được xem là quan trọng.xem là quan trọng. – Nếu cá nhân hay tổ chức sở hửu những gì có nhiều, việc đó sẽNếu cá nhân hay tổ chức sở hửu những gì có nhiều, việc đó sẽ không làm tăng thêm quyền lực của cá nhân hay tổ chức đó.không làm tăng thêm quyền lực của cá nhân hay tổ chức đó. – Quyền lực khác với quyền uy.Quyền lực khác với quyền uy. – Trong tổ chức nếu quyền uy nhỏ và quyền lực lớn thì tổ chứcTrong tổ chức nếu quyền uy nhỏ và quyền lực lớn thì tổ chức sẽ suy thoái.sẽ suy thoái.
Trang 6
1.2. Mối quan hệ và sự khác biệt giửa lãnh đạo và quyền lực Lãnh đạo và quyền lực có mối quan hệ chặcLãnh đạo và quyền lực có mối quan hệ chặc chẻ với nhau.chẻ với nhau. Các nhà lãnh đạo thường sử dụng quyền lựcCác nhà lãnh đạo thường sử dụng quyền lực làm phương tiện để đạt được mục tiêu củalàm phương tiện để đạt được mục tiêu của nhóm.nhóm. Tuy nhiên lãnh đạo và quyền lực cũng cóTuy nhiên lãnh đạo và quyền lực cũng có những điểm khác nhau:những điểm khác nhau: – Tính phù hợp của mục tiêuTính phù hợp của mục tiêu – Người có quyền lực không nhất thiết phải làNgười có quyền lực không nhất thiết phải là người lãnh đạo.người lãnh đạo.
Trang 7
II. CÁC HỌC THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO 2.1. Học thuyết cá tính điển hình 2.2. Học thuyết hành vi 2.3. Học thuyết lãnh đạo theo tình huống 2.4. Giới tính và sự lãnh đạo
Trang 8
2.1. Học thuyết cá tính điển hình Học thuyết này cho rằng người lãnh đạo có một số tínhHọc thuyết này cho rằng người lãnh đạo có một số tính cách, đặc điểm cá nhân mà người bình thường khôngcách, đặc điểm cá nhân mà người bình thường không có.có. Người lãnh đạo có 6 đặc điểm sau đây:Người lãnh đạo có 6 đặc điểm sau đây: – Nghị lực và tham vọngNghị lực và tham vọng – Mong muốn trở thành người lãnh đạo và có khả năng gây ảnhMong muốn trở thành người lãnh đạo và có khả năng gây ảnh hưởng với người khác.hưởng với người khác. – Chính trựcChính trực – Tự tinTự tin – Thông minhThông minh – Hiểu biết rộng về chuyên mônHiểu biết rộng về chuyên môn Nhược điểm cơ bản của học thuyết này là không thấyNhược điểm cơ bản của học thuyết này là không thấy được tác động của các yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quảđược tác động của các yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quả của quản trị.của quản trị.
Trang 9
2.2. Học thuyết hành vi Nghiên cứu của trường đại học OhioNghiên cứu của trường đại học Ohio – Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định nhữngMục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnhđặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới 2 khía cạnh chủ yếu đóđạo. Họ đặc biệt chú ý tới 2 khía cạnh chủ yếu đó là: Khả năng tổ chức và sự quan tâm.là: Khả năng tổ chức và sự quan tâm. Khả năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác địnhKhả năng tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp dưới cũng như phối hợp cácvai trò của mình và của cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu.hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu. Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có cácSự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ýmối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấpkiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới.dưới.
Trang 10
Nghiên cứu của trườngNghiên cứu của trường đại học Ohiođại học Ohio Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có khảKết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo có khả năng tổ chức và sự quan tâm cao sẽ làm việc hiệu quả hơn,năng tổ chức và sự quan tâm cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, làm cho nhân viên thỏa mãn hơn so với những người hoặc chỉlàm cho nhân viên thỏa mãn hơn so với những người hoặc chỉ có đầu óc tổ chức hoặc chỉ có sự quan tâm, hoặc không có cảcó đầu óc tổ chức hoặc chỉ có sự quan tâm, hoặc không có cả khả năng tổ chức lẫn sự quan tâm.khả năng tổ chức lẫn sự quan tâm.
Trang 11
Nghiên cứu của đại họcNghiên cứu của đại học MichiganMichigan Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác địnhMục tiêu của các nghiên cứu này là xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ phânphong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ phân biệt 2 loại nhà lãnh đạo: Lãnh đạo lấy conbiệt 2 loại nhà lãnh đạo: Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việcngười làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm.làm trọng tâm. – Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm là nhữngLãnh đạo lấy con người làm trọng tâm là những người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân. Họ gắnngười nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân. Họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấplợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giửa các thành viên.nhận sự khác biệt cá nhân giửa các thành viên. – Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm nhấn mạnhLãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnhtới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của công việc.kỹ thuật của công việc.
Trang 12
Nghiên cứu của đại họcNghiên cứu của đại học MichiganMichigan Kết quả của các nghiên cứu này cho thấy các nhà lãnh đạoKết quả của các nghiên cứu này cho thấy các nhà lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn cholấy con người làm trọng tâm tạo ra sự thỏa mãn lớn hơn cho người lao động, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn.người lao động, vì vậy năng suất làm việc sẽ cao hơn.
Trang 13
Sơ đồ hóa học thuyết hành viSơ đồ hóa học thuyết hành vi Cao 1,91,9 9,99,9 Học thuyếtHọc thuyết hành vi đãhành vi đã Quan được Robertđược Robert tâm Blake và JaneBlake và Jane đến con Mouton minhMouton minh người 5,55,5 họa dưới dạnghọa dưới dạng biểu đồ sau:biểu đồ sau: 1,11,1 9,19,1 Thấp Quan tâm đến công việc Powered by TCPDF (www.tcpdf.org)
Hiển thị 13 trang đầu. Tải tài liệu để xem đầy đủ.
Bình luận (0)
Chưa có bình luận nào. Hãy là người đầu tiên!