Page 1
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Nội dung trình bày Phần II Phương pháp Quản lý Dự án CNTT • Tổng quan • Lập kế hoạch quản lý • Tổ chức dự án Chương4 • Quản lý rủi ro Quản lý dự án CNTT • Phát triển nhóm • Quản lý chất lượng • Lập kế hoạch làm việc chi tiết Bộ môn Công nghệ Phần mềm • Kiểm soát và lập báo cáo dự án Khoa Công nghệ Thông tin • Quản lý vấn đề và kiểm soát thay đổi Đại học Bách Khoa Hà Nội • Quản lý cấu hình • Hoàn tất dự án HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.1 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.2 Mụctiêu Phương pháp Quản lý Dự án CNTT Để hiểu về I. Tổng quan • Khái niệm về dự án và quản lý dự án • Tại sao các dự án lại thất bại • Các dự án CNTT có gì đặc biệt HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.4 Cácđịnh nghĩa về quản lý dự án Quản lý dự án là để đưa ra một sản phẩm cuối cùng: • đúng hạn Một dự án: • trong phạm vi ngân sách hay nguồn tài chính cho phép –là riêng biệt, độc lập • phù hợp theo các đặc tả –có điểm bắt đầu và điểm kết thúc • với một mức độ chất lượng để phục vụ các nhu cầu –có sản phẩm cụ thể cuối cùng kinh doanh và đáp ứng các tiêu chuẩn chuyên môn –là duy nhất, hoặc về sản phẩm hoặc về môi và kỳ vọng củaTại sao cáccông tácdựquảnán lại thất bạilý ? trường của nó hay điều gì khiến một dự án thành công? HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.5 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.6 Page 1 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 2
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Định nghĩa về dự án bị thất bại Nhữngnguyên nhân thất bại Một dự án mà: số liệu 1994 Do nhà cung cấp phần cứng/phần mềm • Không đạt được các mục tiêu của dự án, kém và/hoặc Nhân viên kinh doanh cao cấp trong nhóm làm việc không hiệu quả • Bị vượt quá ngân sách ít nhấtTại30%sao dự án thất bại ? Quản lý dự án tồi Không quen thuộc với Công nghệ là quá mới đối với tổ chức phạm vi và sự phức tạp lý do khác: 12% của dự án: 17% Ước tính và lập kế hoạch tồi Các mục tiêu của dự án không được nêu thiếu thông tin: 21% ra đầy đủ quản lý dự án Không rõ khôngtốt: 32% các mục tiêu: 18% 0 10 20 30 40 50 60 % đáp ứng HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.7 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.8 Đểtránh thất bại Thực hiện dự án không có nghĩa là Quản trị dự án! Những yêu cầu của người quản lý Cải tổ việc quản lý dự án Quảnlý Nghiên cứu khả thi Dự án Tăng số thành viên tham gia các yêu cầu Các kết quả bàn giao Nguồn của dự án Tăng các phương Các hoạt động sách từ bên ngoài Các đầu vào khác dự án Các đầu ra Không phải những khác lý do trên 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 % Đáp ứng .....và quản lý dự án không phải là thực hiện dự án! HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.9 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.10 Cácthuộc tính đặc trưng của dự án IT Cấu trúc Phương pháp QLDA • Các kết quả bàn giao có thể là ít hữu hình và ít quen thuộc hơn so với các loại dự án khác qu¶n lý c¸n bé dù ¸n • Phạm vi có thể khó kiểm soát qu¶n lý ng-êi thùc hiÖn hîp ®ång phô • Đội dự án thường có những kỹ năng, kinh nghiệm, thái qu¶n lý sù thay ®èi vÒ tæ chøc độ và kỳ vọng trái ngược nhau • Dự án có thể bị căng thẳng để đạt được các mục tiêu kinh Qu¶n lý vμ KÕt thóc doanh §Þnh nghÜa LËp KÕ ho¹ch kiÓm so¸t dù ¸n dù ¸n • Dự án có thể được kết nối với những sự thay đổi quan dù ¸n dù ¸n trọng về tổ chức Qu¶n l ý chÊt l-îng • Các yêu cầu, phạm vi, và lợi nhuận chính xác có thể rất qu¶n lý rñi ro khó xác định qu¶n lý c¸c vÊn ®Ò vμ kiÓm so¸t sù thay dæi • Sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ có thể làm cho Qu¶n lý cÊu h×nh nền tảng của dự án trở nên lỗi thời HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.11 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.12 Page 2 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 3
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview 10 quy tắc vàng • Quản lýdựán thành công chính là vấn đề về con người Quản lý dự án CNTT – nhưngkhôngđượcquênquản trị • Khám phá cácnguồn hỗ trợvà chống đỡ • Sự hiện diện có thểlà dốitrá - xem xétlịch trình ẩn đằngsau • Phải hiểu rằng nhữngcon ngườikhác nhau thì cónhữngcách nhìn khác nhau II. Lập kế hoạch quản lý – hãy đặtmình vào địa vị của họ • Thiết lập kế hoạch của bạn sao cho cóthể chỉnh sửa dễ dàng • Đối mặt với từng sự kiện nhưlà nóđã có từ trước • Sử dụng quản trị để hỗ trợ cho các mục đích của dựán • Thời gian mụctiêu đối với từng nhiệm vụ khôngđược giống như đãnêu trongkế hoạch • Đọc lại phạm vi và các mụctiêu của dựán mỗi tuần 1 lần • Khôngngạcnhiên! HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.13 Cácmục tiêu Lập kế hoạch quản lý • Xác định ranh giới của dự án Sau khi kết thúc phần này bạn sẽ: – đội lập kế hoạch, văn bản/thông tin hiện có • Hiểu được sự cần thiết của việc lập kế hoạch và các • Xây dựng các lựa chọn tiếp cận dự án bước của việc lập kế hoạch quản lý – chiến lược thực hiện và các phương pháp luận tổ chức dự án • Cóthể lập ra một kế hoạch quản lý toàn diện ở một • Xây dựng các ước tính ban đầu mức độ chi tiết hợp lý đối với dự án và đây chính là • Xây dựng cơ sở hạ tầng nguồn bước mở đầu của dự án – môitrường làm việc • Cóthể đưa ra cho khách hàng về sự cần thiết của • Xây dựng cơ sở hạ tầng của dự án việc lập kế hoạch quản lý – quản lý cấu hình, chất lượng, rủi ro, sự kiện, sự thay đổi, kiểm soát dự án, lập báo cáo, và lập kế hoạch • Lập thành văn bản về kế hoạch quản lý HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.15 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.16 Các vai trò và trách nhiệm của dự án Xây dựng & Thông qua kế hoạch quản lý Vai trò trong Vai trò Trách nhiệm viẹc lập kế thời gian thực hiện hoạch quản lý những rủi ro gặp phải khi không Các lợi ích khi lập kế hoạch quản lý Ban điều hành Chiến lược kinh doanh Không Không lập kế hoạch quản lý Ban chỉ đạo điều hành dự án phêchuẩn từ lúc bắt đầu dự án Nhà tài trợ d/a luôn sẵn sàng đầu vào về phạm vi, từ lúc bắt đầu d/a §¸p øng c¸c môc tiªu cña hỗ trợ dự án mụctiêu, lợi ích Khởi đầu sai lệch nhμ tμi trî G©y dùng lßng tin cña ®èi t¸c Giám đốc dự án quản lý chiến xem xét và từ lúc bắt đầu d/a Bị nhầm lẫn dự án phêchuẩn ThiÕt lËp h-íng lμm viÖc chung Quản lý dự án quản lý hoạt động chịu trách nhiệm Trongthời gian Kh«ng ®¸p øng ®-îc sù mong ®îi cña dự án về kết quả thực hiện dự án nhμ tμi trî vμ/hoÆc c¸c môc tiªu Bao qu¸t ®-îc c¸c th¸ch thøc Nhóm trưởng dự án chịu trách nhiệm hỗ trợ người trongsuốt thời gian về nhiệm vụ dự án quản lý dự án lập Thông tin nghèo nàn Më ra c¸c kªnh th«ng tin liªn l¹c kế hoạch quản lý B¾t ®Çu dù ¸n víi mét ph-¬ng thøc Cán bộ dự án hoàn thành nhiệm vụ None trongsuốt thời gian cã hÖ thèng hoạt động dự án HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.17 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.18 Page 3 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 4
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Giá trị của các mục tiêu rõ ràng Các bước xác định phạm vi dự án • Thiết lập sự mong đợi của nhà tài trợ dự Xem xét lại các văn bản hiện có án và các nhà đầu tư Lập danh sách các văn bản/ thông tin chưa đầy đủ hay • Đưa ra điểm mục tiêu để hướng dẫn đội còn thiếu dự án Tiến hành phỏng vấn và/hoặc hội thảo để thu thập các • Cho phép bạn xác định thời điểm dự án thông tin còn thiếu Phân loại các thông tin cụ thể liên quan đến kết thúc! các cam kết, lịch trình và các kết quả bàn giao §éi dù ¸n Tiếp tục kết hợp chặt chẽ các chi tiết vào kế C¸c môc tiªu hoạch quản lý Đạt được thoả thuận HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.19 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.20 ích lợi của việc xác định phạm vi Các tiêu thức của Xác định tốt “Báo cáo phạm vi dự án” được xây dựng Rõ ràng không có ngôn từ nhập nhằng không có ngôn ngữ marketing và bán hàng Các lợi ích của dự án được lập thành văn không có từ viết tắt bản rõ ràng Ngắn gọn 25 từ hoặc ít hơn Xác định được các kết quả chính và các tiêu nêu “là gì” chứ không phải “như thế nào” thức để hoàn thành dự án Đầy đủ Trình bày phạm vi, lịch trình, nguồn Xác định rõ các hạn chế, giả thuyết, điểm Sử dụng các động từ hành động bên trong và bên ngoài HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.21 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.22 Tổ chức dự án Đảm bảo quy trình kiểm soát dự án... Nhà tài trợ dự án Kết quả bàn giao đáp ứng tiêu chuẩn PM ban điều hành dự án Tối thiểu hoá các rủi ro dự án đội chủ chốt Kế hoạch làm việc được xây dựng phù hợp với đội mở rộng mẫu đội quản lý Tiến trình được đo lường, ghi chép và báo cáo vănphòng dự án Các trở ngại được xác định và chỉ ra HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.23 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.24 Page 4 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 5
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Quy trình báo cáo và kiểm soát dự án Sổ tay quản trị Theo dõi & xem xét các dữ liệu mục tiêu Các chính sách Rà xét các kết quả bàn giao Các thủ tục hành chính Báo cáo và phân tích tiến trình Các tiêu chuẩn Tái định hướng dự án khi cần thiết Lựa chọn phần mềm quản lý dự án HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.25 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.26 Ban chỉ đạo và nhà tài trợ phải phê chuẩn: Cácyếu tố thành công Một kế hoạch quản lý hiệu quả Phạm vi của dự án • Môtả các tiêu thức thành công của một dự án; Phương pháp luận được sử dụng • Phác thảo khung thời gian, ngân sách, và các kết quả bàn giao chủ yếu ở mức chất lượng thiết kế; Thành phần của đội dự án • Xác định phưong pháp tiếp cận và khung thời gian tổng quan đối với việc thực thi dự án; Ước tính kỹ lưỡng về thời gian và chi phí • Xác định nguồn nhân lực cần thiết để thực hiện công việc dự án; và, Quy trình đối với việc quản lý dự án • Xác định cơ sở hạ tầng cần thiết của dự án để kiểm soát dự án có hiệu quả. HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.27 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.28 Cácđiểm chủ chốt đã học Kế hoạch quản lý là nền tảng cho việc quản lý một Quản lý dự án CNTT dự án Điểm chủ yếu để hiểu một dự án là III. Tổ chức dự án lập ra một cấu trúc hay một khuôn khổ cho tất cả cácvăn bản quản lý dự án Nền tảng vững chắc cho quản lý dự án Truyền thông HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.29 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.30 Page 5 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 6
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Cácmục tiêu tổ chức dự án Các kết quả chuyển giao từ tổ chức dự án Xác định “những người có ảnh hưởng” của dự án Xác định những lĩnh vực chủ yếu có lực cản Vào cuối phần này, người tham dự khoá học Tác động qua lại yêu cầu đối với dự án trước khi thành lập bất cứ có thể: uỷ ban hay hội đồng nào Danh sách các thành viên tiềm năng trong ban điều hành dự án • Hiểu được tầm quan trọng của một tổ chức tốt Biểu đồ tổ chức dự án: - cấu trúc quản lý dự án • Thiết lập được cơ cấu đội dự án hiệu quả - cấu trúc đội dự án • Phânđịnh vai trò và trách nhiệm Vai trò và trách nhiệm dự án • Thiết lập một quy trình quản trị dự án hữu hiệu Mô tả công việc dự án Các quyền hạn của Hội đồng Tên các thành viên trong đội dự án HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.31 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.32 Quy trình tổ chức dự án Ví dụ về cấu trúc Quản lý dự án Banđiều hành dự án Chủ tịch = nhà tài trợ dự án Thiết kế tổ chức dự án Quản lý đơn vị nghiệp vụ Quản lý bảo đảm chất lượng Step2 Xác định vị trí Quản lý dự án dự án trong tổ Xâydựng mô tả Lựa chọn đội chức công việc và quyền dự án Quản lý văn phòng lợi của các vị trí dự án Step1 Step4 Step5 Lậpthành văn bản vai trò và nhóm trưởng nhóm trưởng quản lý nhóm nhóm trưởng trách nhiệm của dự án Step3 nhóm trưởng nhóm trưởng nhóm trưởng HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.33 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.34 Cơ cấu tổ chức dự án Vai trò và trách nhiệm của dự án Những điểm chính: vai trò Trách nhiệm • Cơ cấu và con người là vô cùng quan trọng đối với sự nhà tài trợ dự án “Người đứng đầu”, chủ sở hữu và nhà tài chính của dự án thành công của dự án giám đốc dự án đại diện cho nhà tài trợ dự án – giám đốc dự án điều hành nhómquản lý ban chỉ đạo giám sát hoạt động dự án, hỗ trợ trong việc lập – các mối quan hệ cần phải được thiết lập phương hướng để đưa ra quyết định • Vai trò kiểm soát dự án phải luôn có trong nhiệm vụ nhómnghiệp vụ thừa nhận các kết quả bàn giao chủ yếu về nghiệp kiểm soát và quản trị vụ – khôngcần thiết phải có cán bộ làm việc full time quản lý dự án điều phối dự án tổng thể, quản lý và giám sát (có – khôngthể được thực hiện bởi quản trị viên/giám đốc dự án sự hỗ trợ hành chính từ văn phòng dự án) nhómtrưởng hàng ngày quản lý và kiêm soát tiến triển theo kế hoạch làm việc chi tiết các thành viên nhóm hoàn thành nhiệm vụ HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.35 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.36 Page 6 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 7
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Các yêu cầu về mô tả Văn phòng dự án là gì? • Ngắn gọn và súc tích • Xác định rõ: Là trung tâm của: Họp – Cácmục đích và mục tiêu cơ bản Điều phối, kết hợp – Những trách nhiệm cơ bản – Số thành viên Theo dõi – Họp thường kỳ Giám sát, điều hành Duy trì và thông báo các thông tin của dự án HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.37 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.38 Nhiệm vụ và trách nhiệm của Tổ chức dự án - Các điểm chính đã văn phòng dự án học Các nhân tố thành công đối với một cơ cấu tổ chức dự án mạnh: s¬ ®å tæ chøc h-íng dÉn • Nhà tài trợ có trách nhiệm cao đối với tổ chức lËp kÕ ho¹ch ph©n tÝch • Hỗ trợ tích cực từ ban điều hành lËp b¶ng xu h-íng biÓu kiÓm so¸t • Phânđịnh rõ trách nhiệm, thẩm quyền, trách nhiệm giải trình lËp b¸o c¸o theo dâi lÞch thay ®æi vÒ thùc tr¹ng tr×nh • Trao đổi hợp lý giữa cán bộ kỹ thuật và cán bộ chức năng ®-a ra c¸c • Hoàn thành công việc dự án với nguồn lực ít nhất sö dông duy tr× gi¶i ph¸p kÕ ho¹ch • Dòng thông tin liên lạc hiệu quả c¸c nguån gi¸m s¸t • Tỉ lệ cán bộ so với người quản lý nhỏ ®-a ra thêi gian ng©n sach • Tối giản các mức báo cáo, loại trừ các yêu cầu không cần c¸c kÕt qu¶ dù ¸n thiết lËp b¸o c¸o dÞch thuËt kh«ng cÇn thÈm ®Þnh theo thêi gian lËp th- viÖn vÒ c¸c v¨n b¶n tμi liÖu HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.39 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.40 Những mục tiêu của phần này Quản lý dự án CNTT • Hiểu được sự cần thiết của quản lý rủi ro IV. Quản lý rủi ro trong suốt quá trình thực hiện dự án • Có thể thực hiện việc phân tích và đánh giá rủi ro của dự án • Có thể thiết lập quy trình quản lý rủi ro hiệu quả HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.41 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.42 Page 7 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 8
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Định nghĩa rủi ro Các lý do cần có quản lý rủi ro Rủi ro là: Những sự kiện có thể làm phá vỡ một dự án • Tất cả các dự án đều phụ thuộc vào rủi ro Những điều không chắc chắn, những khoản nợ hay • Tiến trình sẽ không đúng theo kế hoạch trong những điểm yếu có thể làm cho dự án không đi theo một số giai đoạn của dự án đúng kế hoạch đã định • Rủi ro không thể được loại trừ triệt để Có thể quản lý được HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.43 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.44 Định nghĩa quản lý rủi ro Giá trị của quản lý rủi ro Quy trình quản lý rủi ro nhằm giảm tối thiểu ảnh Giảm thiểu ảnh hưởng của các sự cố không hưởng của những sự cố không biết trước cho dự án biết trước cho dự án bằng cách xác định và đưa ra những giải pháp tình Nâng cao xác suất thực hiện thành công dự án huống trước khi có những hậu quả xấu xảy ra Tạo ra ý thức kiểm soát Có được các giải pháp hiệu quả và kịp thời HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.45 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.46 Khi nào cần quản lý rủi ro Quy trình quản lý rủi ro • Lập kế hoạch quản lý Xác định Phân tích Quản lý Giám sát • Khi trách nhiệm đối với dự án sẵn sàng thực Xác định mức thi rủi ro ban đầu của dự án lập thành • Khi khôi phục một dự án đã bỏ dở bước 1 văn bản các rủi ro cụ • Trong suốt quá trình rà xét dự án thể tiến hành bước 2 phân tích • khi có sự sai lệch lớn so với kế hoạch xảy ra ảnh hưởng xây dựng và rủi ro triển khai kế bước 3 hoạch quản lý rủi ro bước 4 giám sát và cập nhật các tài liệu rủi ro HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.47 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.48 Page 8 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 9
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Hoạt động ngăn ngừa (ví dụ) Hànhđộng dự phòng Đội dự án có thể bị chậm so với lịch trình trong giai đoạn xây dựng phần mềm vì các nhà lập trình Phải: đang ở trong giai đoạn rất khó mã các chương • Dựa trên những thừa nhận từ thực tiễn trình hơn dự đoán. Xác suất khoảng 30 % là nhân (ví dụ: các nguồn sẵn có) viênhiện tại không thể đáp ứng các sự kiện sắp tới • Các thành viên trong nhóm phải hiểu đúng hạn. Hành động ngăn ngừa có thể gồm: được (và uỷ ban điều hành) • Đưa ra đào tạo bổ sung cho các lập trình viên (để giảm • Phải được kiểm tra khi tính khả thi bị rủi ro tiềm năng) hoặc nghi ngờ • Thuê hợp đồng với các lập trình viên có nhiều kinh nghiệm (loại bỏ rủi ro tiềm năng) HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.49 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.50 Cácđiểm chính đã học Chươngtrình quản lý rủi ro hiệu quả Quản lý dự án CNTT • Tập trung vào việc phòng ngừa hơn là chữa trị • Baogồm đánh giá rủi ro theo thời kỳ trong suốt vòng đời của dự án V. Phát triển nhóm • Kết hợp chặt chẽ một quy trình liên tục về xác định rủi ro, phân tích,quản lý và rà xét • Nhận biết giá trị của quyền hạn....... khôngđi quá giới hạn và kết thúc không chính xác! Sự hợp lý của quản lý rủi ro chuẩn sẽ không tốn những nỗ lực vô lý. HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.51 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.52 Xâydựng nhóm - Các mục tiêu Nhómhiệu quả • Các mục đích được thống nhất • Xây dựng hiểu biết của bạn về các • Nhóm tin tưởng vào vai trò và mục tiêu • Chấp thuận về các mục tiêu dự án và chất đặc tính của nhóm làm việc hiệu quả lượng dự án. • Truyền thông đối lưu hiệu quả • Xác định các phươngpháp để xây • Các ý tưởng được trao đổi và triển khai dựngnhóm có hiệu quả • Đưa ra các giải pháp hiệu quả • Mối quan hệ hợp tác và hỗ trợ giữa các thành viên của nhóm HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.53 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.54 Page 9 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 10
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Quy trình xây dựng nhóm Xâydựng nhóm - các điểm chính đã học Nhóm làm việc thành công được xây dựng trên cơ sở: • Mục tiêu rõ ràng • Trách nhiệm rõ ràng thực hiện nhóm • Thông tin liên lạc hiệu quả • Phản hồi có tính xây dựng thành lập xung kích Quy chuẩn thực hiện • Lãnh đạo linh hoạt xây dựng nhóm • Cánbộ đủ khả năng lịch trình hợp tác cam kết • Xác định với nhóm của từng thành viên HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.55 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.56 Hai Định nghĩa về Chất lượng Quản lý dự án CNTT VI. Quản lý chất lượng Thích hợp với mục đích Giảm tối đa sự lãng phí bằng cách thực hiện đúng ngay từ lần đầu HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.57 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.58 Cânbằng chất lượng Các khái niệm chất lượng chủ chốt mục đích • Đạt được về chất lượng phải đựoc lên kế hoạch - không tuỳ tiện Thoả mãn • Đạt được về chất lượng xuất phát từ bảo nhu cầu đảm chất lượng và kiểm soát chất lượng phương pháp thực hiện • Đạt được chất lượng phụ thuộc vào sự hỗ trợ quản lý HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.59 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.60 Page 10 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 11
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Quảnlý chất lượng Những điểm chủ chốt đã học Các nhân tố quản lý chất lượng hiệu quả: 2.Thiết lập khung 3. Tiến hành các 4. Triển khai các • Cam kết quản lý 1.Lập kế haọch chất đảm bảo chất hoạt động kiểm họat động hiệu lượng lượng soát chất lượng chỉnh • Người sử dụng tham gia • Cấu trúc của phương pháp tiếp cận • Các yêu cầu chất lượng có thể đo lường được • Thẩm định các phương pháp, kiểm soát, quy trình và sản phẩm của dự án • Thông tin liên lạc và một kế hoạch có chất lượng tốt sẽ mô tả việc làm thế nào để tất cả những điều này được quản HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.61 HUT, Falt. of ITlý Dept. of SE, 2001 SE-II.62 Cácmục tiêu đối với phần này Quản lý dự án CNTT • Giải thích mối quan hệ giữa Kế hoạch hoạt động (một phần của kế hoạch quản lý) và Kế hoạch làm việc • Nhìn vào các yếu tố cuả một kế hoạch: Tài liệu về VII. Lập kế hoạch làm việc chi tiết nhiệm vụ Các phụ thuộc Các nguồn lực • Để giải thích chu kỳ lập kế hoạch làm việc • Để nhấn mạnh tầm quan trọng của ranh giới công việc • Nêu bật đặc điểm của một kế hoạch làm việc tốt HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.63 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.64 Làm thế nào để tạo một kế hoạch làm việc Cấutrúc phân chia công việc (WBS) • Tách các giai đoạn thành từng hoạt động • Tách các hoạt độngthành từng nhiệm vụ • Các nhiệm vụ nhỏ dễ dàng ước tính và quản lý hơn từng giai đoạn lớn Møc 1 Giai ®o¹n • Các nhiệm vụ cần: – thường khôngnhỏ hơn 7 người/giờ làm việc – thường khôngnhiều hơn 70 người/giờ làm việc Møc 2 ho¹t ®éng ho¹t ®éng – thường khôngsử dụng nhiều hơn 2 nguồn – thường xuyên có một văn bản nhiệm vụ xác định Møc 3... nhiÖm vô nhiÖm vô nhiÖm vô nhiÖm vô HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.65 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.66 Page 11 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 12
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Lập kế hoạch - Xây dựng WBS Xácđịnh nhiệm vụ Nhiệm vụ phải được xác định là: Mục tiêu • được thiết kế để đưa ra kết quả bàn giao nghiệp vụ Các hoạt động cần đạt (nhưlà một phần của một hoạt động) được các kết quả bàn • trách nhiệm của một cá nhân Xác định kết quả bàn giao giao mốc đã được xác • có hạn Kết quả bàn giao định trong WBS – xác định tiêu thức đối với việc bắt đầuvà kết thúc định nghĩa kế hoạch • đơn vị công việc có thể quản lý được • dễ hiểu kế hoạch hoạt động • có thể đo lường được HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.67 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.68 Xácđịnh các nhiệm vụ phụ thuộc Chỉ định nguồn lực cho các nhiệm vụ • Không bị cản trở do các nguồn trong giai đoạn này Các nguyên tắc cơ bản • Hỏi “Công việc gì cần hoàn thành trước khi nhiệm vụ này có thể bắt đầu?” Sử dụng hợp lý nguồn • Hỏi “Những nhiệm vụ gì có thể được thực hiện khi công việc này kết thúc?” Kinh nghiệm & kỹ năng đáp ứng • Giảm tối đa một chuỗi dài các nhiệm vụ phụ thuộc nhu cầu nhiệm vụ • Thực hiện các nhiệm vụ song song với nhau khi có thể không bỏ qua những cán bộ thiếu • Xem xét những khoảng cách kinh nghiệm • Xem xét sự chồng chéo • Chuyển các thông tin phụ thuộc vào thành một công cụ lập kế Sự sẵn sàng không phải là một kỹ hoạch năng HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.69 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.70 Nguồn lực của dự án là những gì? Lênlịch trình nên... Các nguồn của dự án được cam kết để đạt được mục tiêu của dự án. các nguồn • Giảm tối đa thời gian bỏ phí được Quản trị viên dự án tổ chức và chỉ đạo để đạt được mục tiêu của dự án • Tận dụng tối đa các nguồn trong phạm vi chi phi và lịch trình cho phép. • Dàn xếp chỗ thừa và chỗ thiếu của các nguồn Các loại nguồn tiêu biểu bao gồm: • Xem xét các hạn chế của: • Conngười - là những người được lựa chọn cho đội dự án. Họ thể – các nhiệm vụ phụ thuộc hiệncác kinh nghiệm và kỹ năng sẵn sàng để hoàn thành mục tiêu. – các nguồn sẵn có • Thiết bị - Thiết bị cần thiết cho dự án. Nó có thế bao gồm từ những • Là một quy trình lặp lại thiết bị lớn đến máy tính và những công cụ kiểm tra đặc biệt. – thời gian biểu của quy trình • Văn phòng phẩm - là những đồ dùng cần thiết cho dự án. Nó có thể – rà xét thời gian biểu bao gồm những thứ từ giấy và bút chì đến đĩa mềm và các đồ vật – sửa thời gian biểu khác. – lập lại thời gian biểu • Tài chính - các nguồn tài chính là tiền đôla và các cam kết cần thiết • Hoàn thành với một công cụ lên lịch trình tự động để thu được khi cần thiết, nguồn thu nhập của dự án. HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.71 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.72 Page 12 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 13
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview 10 đặc điểm của một kế hoạch làm việc Các nhân tố thành công tốt Những điều đã học được 1 Chianhỏ một giai đoạn lớn và phức tạp (tức là kế hoạch quản lý) thành nhiều nhiệm vụ có thể quản lý được • Một kế hoạch làm việc tốt xác định được các mục tiêu và phạm vi của 2 Xác định phạm vi và mục tiêu của từng nhiệm vụ lượngcông việc có thể quản lý được 3 Xác định những nguồn nào cần để thực hiện từng nhiệm vụ • Nó xác định sự nỗ lực, nguồn và lịch trình sẽ đáp ứng nhu cầu của từng mục tiêu 4 Xác định thời gian cần sử dụng nguồn của từng nhiệm vụ 5 Xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc của từng nhiệm vụ • Nó rất thực tế và bao gồm phần dự phòng 6 Baogồm các ước tính thực tế • Nó sử dụng các nguồn hiệu quả và hợp lý 7 Giảm tối đa sự thất thường của công việc khi sử dụng từng nguồn • Nó thiết lập một tiêu chuẩn để kiểm tra tiến trình công việc 8 Kết hợp chi phí của các nhiệm vụ và dự phòng • Nó rất dễ duy trì vì luôn sẵn có nhiều thông tin 9 Tiêu chuẩn hoá dự án để có thể giám sát được 10 Đưa ra việc bảo trì đơn giản và cập nhật các công việc thực tế HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.73 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.74 Lập báo cáo và kiểm soát dự án - các mục tiêu Quản lý dự án CNTT Để có thể : • Chứng minh sự cần thiết trong việc lập báo cáo và kiểm soát dựán hiệu quả và giải thích các lợi ích VIII. Kiểm soát và lập báo cáo dự án • Để nhận biết các phương pháp và kỹ năng khác nhau có thể được sử dụng cho việc lập báo và kiểm soát dự án • Đánh giá tầm quan trọng của việc trình bày các thông tin hhiện trạng hợp lý cho các thính giả khác nhau • Đánh giá tầm quan trọng cuả một chu kỳ kiểm soát dự án được xác định. HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.75 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.76 Cácđịnh nghĩa Lập báo cáo và kiểm soát dự án là nền tảng để quản lý dự án • Quản trị viên dự án có thể: Kiểm soát dự án: – Báo cáo khách quan về thực trạng dự án – Xác định những cản trở và hành động hiệu chỉnh • Nắm bắt và quản lý tiến trình – Triển khai các giải pháp – Hiểu sự ảnh hưởng của công việc tương lai – Đưa ra những quyết định hợp lý dựa trên thông tin xác thực Lập báo cáo dự án: • Quản trị viên dự án, trưởng nhóm và thành viên nhóm phải: – Lắng nghe tin nhắn chuyển đến • Truyền bá hiệu quả những kiến thức này – Chấp nhận tin xấu và tốt – Hỗ trợ tích cực các thành viên trong nhóm để vượt qua trở ngại HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.77 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.78 Page 13 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 14
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Trao đổi tình trạng dự án Lậpbáo cáo - the WBS Lập báo cáo hiệu quả về thực trạng và các vấn đề của Mức Dự án toàn bộ dự án sẽ: WBS • Tập trung vào các thành tựu của các mục tiêu 1 Giai đoạn Quan sát kinh doanh, chứ không phải vào quy trình dự bên ngoài án Phạm vi 2 • Đưa ra thông tin chính xác tin cậy dựa trên kế hoạch dự án 3 Hoạt động • Nêu bật những điểm ngoại lệ so với kế hoạch 4 Nhiệm vụ • Cung cấp thông tin kịp thời Chi tiết đội dự án • Bao gồm cả mức nỗ lực có thể chấp nhận 5 Bước t/h HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.79 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.80 Lập kế hoạch, theo dõi, báo cáo Lậpbáo cáo và kiểm soát dự án Các bước kế hoạch theo dõi và rà xét rà xét các B¸o c¸o c¸c vÊn ®Ò công việc các dữ kiện KQBG và báo cáo và phân tích tiến Tái định hướng C¸c môc tiªu chi tiết mục tiêu nỗ lực trình dự án kinh doanh dữ liệu nhiệm vụ X¸c ®Þnh vÊn ®Ò dữ liệu lập báo cáo X¸c ®Þnh kÕt qu¶ bμn giao tiến trình quản lý hiện trạng kế hoạch phân tích hoạt động B¸o c¸o thùc tr¹ng quản lý nguồn xu hướng hiệu chnh KÕt qu¶ bμn giao dữ liệu quản lý KH công việc hoàn thiện nguồn thực hành chi tiết kiểmsoát tài chính Replan/ C¸c b¸o c¸o tõ kÕ haäch khác thay đổi Rebaseline x¸c ®Þnh kÕ ho¹ch khác phiên bản D÷ liÖu hiÖn t¹i vấn đề giải pháp - ®Çy ®ñ kÕ ho¹ch ho¹t ®éng tham gia cña v¨n chất lương - cè g¾ng phßng dù ¸n - chi phÝ KÕ ho¹ch cËp nhËt HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.81 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.82 Khuônkhổ kiểm soát dự án Chukỳ kiểm soát dự án Møc C«ng viÖc kiÓm so¸t B¸o c¸o Một chu kỳ kiểm soát dự án thống nhất: kiÓm so¸t B/c Ban ®iÒu hμnh • Nêu rõ ràng chu kỳ các sự kiện cho việc kÕ ho¹ch qu¶n lý Ban ®iÒu hμnh lập báo cáo thực trạng kÕ ho¹ch qu¶n lý B/c Qu¶n trÞ viªn dù ¸n • Xác định các thông tin thông thường kÕ ho¹ch c«ng viÖc Qu¶n trÞ viªn dù ¸n chi tiÕt được yêu cầu với các mức điều hành, B/c tr-ëng nhãm kÕ ho¹ch c«ng quản lý, nhóm viÖc chi tiÕt Tr-ëng nhãm B/c thμnh • Thiết lập thời gian biểu cho việc lập báo danh môc nhiÖm vô Nhãm viªn nhãm cáo yêu cầu đối với từng mức HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.83 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.84 Page 14 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 15
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Chukỳ kiểm soát dự án - các Các nhân tố thành công yếu tố Ai Khi nào HĐQT Các giám đốc dự án hàng tháng: thứ sáu • Không sử dụng thông tin riêng biệt Uỷ ban điều Các giám đốc dự án 2 tuần 1 lần: thứ tư • Sử dụng các báo cáo thích hợp cho từng hành Các nhà tài trợ kinh doanh đối tượng Chủ thực hiện quản lý đơn vị kinh Chủ thực hiện 2 tuần 1 lần: thứ hai • Nắm bắt những lợi thế của thông tin doanh Quản trị viên dự án Quản lý kinh doanh – không thoả mãn Nhóm và Quản trị viên dự án hàng tuần: thứ sáu Các báo cáo và biên bản hiện trạng tiêu chuẩn hoá do v/phòng d/a điều phối – không hoảng sợ HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.85 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.86 Lậpbáo cáo & kiểm soát dự án Những điểm chính: Quản lý dự án CNTT • Thiết lập, dự đoán chu kỳ đối với việc lập báo cáo IX.Quản lý vấn đề và kiểm soát thayđổi hiện trạng • Kế hoạch thực tế, đúng lúc dựa trên thông tin được báo cáo ở mức nhóm, quản lý, điều hành • Các phương pháp trình bày đa dạng thích hợp với từng đối tượng và công việc được giao • Yêu cầu môi trường hỗ trợ về truyền thông HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.87 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.88 Quảnlý sự thay đổi và vấn đề Về nguyên tắc Các mục tiêu Các phương tiện quản lý sự kiện và thay đổi hiệu quả: Giúp các thành viên có thể: • Các thành viên tham gia dự án cần được khuyến khích đối với các tài liệu về sự kiện hay các thay đổi đề xuất khi họ nêu ra • Xác định các nguyên nhân có thể làm – phản hồi, hành động, tuyên truyền nhanh chóng để nên sự thay đổi trong một dự án giảm rủiro • Hiểu tầm quan trọng và lợi ích của việc • Các thành viên của nhóm cần hiểu quy trình quản lý sự thay đổi và vấn đề thiết lập kiểm soát sự thay đổi và các • Ghi chép toàn diện được yêu cầu đối với việc kiểm soát và truyền quy trìnhgiải quyết sự kiện thông – bao gồm tất cả các khoản mục hiện tại và đã hoàn thiện HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.89 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.90 Page 15 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 16
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Quản lý thay đổi và vấn đề - Tại sao? Các yêu cầu mới Các đánh giá và đưa ra những Luật pháp khám phá Kiểmtra Hai trong số những lý do thông thường nhất đối với khác nhau của •Đơn vị Xuất hiện nhà người sử dụng cung cấp phần •Khối sự thất bại của dự án: mềm mới •Tích hợp •Chấp thuận các nguồn thay đổi tiềm Programmer • Không nhận ra sự thay đổi và vấn đề, và các tổ chức bên năng ngoài fine tuning •needed •nice to have • Không quản lý hiệu quả những vấn đề này Các quyết định về chính sách và nghiệp vụ các nguồn cụ thể rà xét của dự án chuyển đổi kiểm soát chất lượng HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.91 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.92 Kiểm soát thay đổi và giải pháp cho Giải pháp quản lý vấn đề và thay đổi vấn đề Định nghĩa thay đổi: Các nhân tố thành công bất cứ hoạt động nào thay đổi: • Giảm rủi ro dự án nhờ quy trình hiệu quả quản lý • phạm vi thay đổi và vấn đề • kết quả bàn giao • kiến trúc cơ bản • Các thành viên nhóm hiểu được quy trình quản lý • chi phí thay đổi và vấn đề • lịch trình của một dự án • Ghi chép đầy đủ về các yêu cầu thay đổi/ vấn đề HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.93 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.94 Chi phí thay đổi Quảnlý thay đổi và vấn đề Chi phí thay đổi Các điểm chính đã học • Việc quản lý vấn đề và thay đổi là yếu tố chủ yếu trong phạm vi kiểm soát dự án • Hệ thống quản lý thay đổi và vấn đề có thể đóng vai trò chủ đạo trong việc truyền thông dự án • Một hệ thống chính thống, hiệu quả không Req. Design Code Test Live yêu cầu quá nhiều chi phí quản lý hành chính HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.95 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.96 Page 16 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 17
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Cácmục tiêu của phần này Quản lý dự án CNTT Sau khi kết thúc phần này, bạn sẽ hiểu: X. Quản lý cấu hình • CM là gì và tại sao sự thành công của dự án phụ thuộc vào nó • Những việc thiết lập và các nhiệm vụ kế tiếp nào cần được thực hiện để triển khai CM được hiệu quả • Các công cụ CM có thể giúp như thế nào HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.97 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.98 Quảnlý Cấu hình Quảnlý cấu hình Đa số nghĩ rằng... ...thực hiện hai chức năng chính • Đây là vấn đề về LANs, WANs, phần cứng, ... • Cungcấp việc truy cập an toàn và đơn giản đối với bản copy tổng thể về các kết quả bàn giao đã được • Đây là các hoạt động mang tính kỹ thuật cao thông qua • Nó liên quan rất ít đến quản lý dự án • Kiểm soát được thực trạng của các kết quả bàn giao và mối quan hệ qua lại lẫn nhau giữa các kết quảnày HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.99 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.100 Quảnlý cấu hình Kiểm soát phiên bản Các kỹ thuật và quy trình ... • Cung cấp một kho chứa an toàn đối với các kết quả bàn giao 0.1 0.2 0.n 1.1 1.2 1.n • Cho phép việc kiểm soát và tiết lộ có nguyên tắc các kết quả bàn giao thông qua vòng đời của nó, với đầy đủ các dấu tích lịch sử, đảm bảo phiên bản đúng và cập nhật, đã được kiểm tra và phát hành • Kiểm soát thay đổi cuả các kết quả bàn giao, đảm bảo các kết Approved quả này được lưu theo đúng thứ tự 1.0 2.0 • Cung cấp việc lập báo cáo về hiện trạng của các kết quả bàn giao và những thay đổi của chúng HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.101 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.102 Page 17 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 18
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Cácchức năng quản lý cấu hình Cácđiểm chính đã học Trả lại mục được Cập nhật Gửi mục Một quy trình quản lý cấu hình hiệu quả phải có các đặc tính & baseline • Tính thống nhất của tất cảsau: các kết quả bàn giao dự án được bảo (3) (4) vệ Lấy mục để cập nhật • Truy cập vào các khoản mục cấu hình được kiểm soát hiệu (2) Kho QL quả, nhưng không phức tạp đối với các thành viên nhóm được Cấu hình uỷ quyền Backup / lưu giữ (5) Bổ sung khoản • Một danh sách tổng thể về các khoản mục cấu hình, với các mục mới (1) thông tin hiện tại, luôn sẵn có, và • Các thành viên nhóm hiểu và thích ứng với quy trình quản lý Các báo cáo cấu hình Kiểm soát (6) HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.103 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.104 Hoànthiện dự án Quản lý dự án CNTT Sau khi kết thúc phần này, bạn sẽ: • Hiểu được nhân tố căn bản và phương XI. Hoàn tất dự án pháp QLDA đối với giai đoạn hoàn thiện dự án • Hiểu được tầm quan trọng của Việc rà xét Sau thực hiện HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.105 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.106 Hoànthiện dự án Nguyên tắc Hoàn tất dự án là việc giải thể tổ chức và môi trường dự án theo • Quy trình đối với việc hoàn tất dự án cần được lập kế hoạch với sự chú ý vào từng chi tiết giống phương thức đã được ấn định sau như các giai đoạn khác của dự án khi đã đạt được các mục tiêu của • Vai trò và trách nhiệm con người trải qua sự thay dự án và tất cả các nhiệm vụ trong đổi lớn vào thời điểm cuối cùng của dự án kế hoạch làm việc chi tiết được • Các kế hoạch đối với việc hoàn tất dự án cần lên hoàn thành. lịch các hoạt động yêu cầu của Rà xét sau thực hiện HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.107 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.108 Page 18 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Page 19
ABCD Project Management and ABCD Methodology (SIIPS) Training For ICBV PMM – Overview Quy trình hoàn thiện dự án Tiến hành các cuộc họp kết thúc dự án • Rà xét và cập nhật kế hoạch quản lý • Xây dựng kế hoạch làm việc chi tiết cho việc hoàn tất dự án Lịch trình • Tiến hành rà xét các hoạt động Xem xét các yêu cầu dự án Thực trạng cuối cùng • Kết thúc hợp đồng với các nhà thầu phụ các mục tiêu dự án phạm vi dự án • kế hoạch so với thực tế • Chuẩn bị các báo cáo dự án cuối cùng các kết quả bàn giao chính • phân tích sự khác nhau và thảo luận • Lập thành văn bản và lưu giữ các kết quả bàn giao dự án phương pháp tiếp cận dự án Xem xét các khoản mục mở • Đóng văn phòng dự án lịch trình ở mức cao • danh mục nổi bật • Giải thể tổ chức dự án • danh mục các vấn đề thay đổi • Tiến hành các cuộc họp kết thúc dự án Xem xét các thành quả dự án • Tiến hành rà xét sau thực hiện Khái quát các bước tiếp theo nền tảng • Thiết lập lại việc phân bổ nhân sự kết quả bàn giao • hoàn tất lịch trình chuyển đổi đặc tính nổi bật • các mục tiêu/ kế hoạch đối với rà xét các lợi ích lớn đã đạt được sau thực hiện HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.109 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.110 Tiến hành rà xét sau thực hiện Rà xét sau triển khai • Quy trình và việc hoàn tất dự án • Thành công phụ thuộc vào việc có các mục tiêu – tiến hành tại thời điểm kết thúc dự án dự án rõ ràng với các biện pháp thực hiện • thực hiện và theo dõi trong khuôn khổ dự án – rấtkhó để xác định khi nào bạn đạt được một mục tiêu • Lợi ích kinh doanh/ tính hiệu quả của dự án không được nói rõ! – Tiếnhành vài tháng sau khi triển khai • Thực hiện và theo dõi ngoài dự án • Cải tiến quy trình dự án có thể được xác định • các nhu cầu cần được thiết lập trong lịch trình hoạt động – nó cũng phải được triển khai! và thứ tự ưu tiên (sau dự án) của các thành viên HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.111 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.112 Các nhân tố thành công Hoànchỉnh dự án Các điểm chính đã học • Việc giải thể theo thứ tự cơ cấu dự án yêu cầu sự cẩn thận • Kế hoạch làm việc toàn diện được xây dựng không kém việc xây dựng nên dự án • Việc đánh giá quá trình triển khai được tiến hành • Rà xét sau thực hiện là một cơ hội tốt đối với nghiên cứu của • Các báo cáo dự án cuối cùng được phát hành, các cá nhân cũng như tổ chức kết quả bàn giao được lưu giữ Nhưng... • Giải thể chính thức tổ chức của dự án Nó phải được lập kế hoạch và tiến hành để đảm bảo việc tập • Việc rà xét toàn diện sau triển khai được tiến hành trung tích cực vào các mục tiêu kinh doanh của dự án và tổ chức HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.113 HUT, Falt. of IT Dept. of SE, 2001 SE-II.114 Page 19 goupee.com PMM S01 Intro.ppt
Affichage des 19 premières pages. Téléchargez le document pour le voir en entier.
Commentaires (0)
Aucun commentaire pour le moment. Soyez le premier !